مهمترین ابزار در گسترش موفقیت آمیز تجارت الکترونیکی مشتری مداری و ذهنیت آزمون و یادگیری است.

بیش از شش ماه از آغاز همه گیری می گذرد. اکثر شرکت ها در پاسخ به تقاضای قریب به اتفاق مشتری حداقل تغییرات جزئی به سمت دیجیتال را انجام داده اند. برای پایدار بودن این تغییر،  آنها اکنون باید فن آوری،  زیرساخت‌های فیزیکی،  استخدام و استقرار استعدادها و سایر سیستم ها را به دقت بررسی کنند و این امر باید سریع اتفاق بیفتد. در حقیقت،  رهبران دیجیتال از نظر انجام وظایف کلیدی مدیریتی،  مانند ارتباط با داده ها و به اشتراک گذاری نتایج فعالیت های آزمون و یادگیری،  خصوصاً در ارتباط با خدمات مشتری،  چهار برابر سریعتر از همتایان خود عمل می کنند.

برای تسریع فرایند سرعت در تجارت الکترونیکی،  شرکت ها با مسائل سردرگمی زیادی مواجه هستند. اما متوجه شده‌ایم که سه عنصر از اهمیت ویژه ای برخوردار هستند: فرهنگ آزمایش و یادگیری،  عملیات پشتیبانی سریع واکنش و تعهد اولین مشتری.

آزمایش و یادگیری

تحقیقات ما نشان می دهد بیش از 50 درصد شرکت هایی که رشد درآمد آنها در 10 درصد موارد برتر است،  در مقایسه با همتایان صنعت خود در آزمایش ایده ها،  اندازه گیری نتایج و اجرای تغییرات در محصولات،  خدمات و روش کار،  موثرتر هستند. پیش شرط آزمون و یادگیری موفقیت آمیز،  پذیرش عدم موفقیت به عنوان هزینه کشف دانش جدید است. تحقیقات اخیر مک کینزی نشان می دهد،  در واقع،  پاسخ دهندگان در سازمان های موفق به احتمال بیش از دو برابر سایر افراد همتای خود در سایر نقاط کاملاً اتفاق نظر دارند که پاداش کارمندان به دلیل سطح ریسک خودشان است و بومیان دیجیتال (نسل z) این طرز فکر را به عنوان بخشی از DNA خود دارند و از سه طریق آنرا پشتیبانی می‌کنند.

یادگیری را نهادینه کنید

فرهنگ یادگیری باید به گوشه و کنار یک سازمان گسترش یابد،  اما با رهبری شروع می‌شود. در شرکتهای با عملکرد بالا،  رهبران ارشد به طور مداوم ابزارها و روشهای جدیدی را که می توانند عملکرد را تسریع کنند،  جستجو می کنند و برای یادگیری یک راه حل جدید در مقایسه با شرکتهای کند ماهها وقت می گذارند. آنها همچنین برای گسترش دانش گام برمی دارند. وقتی Procter & Gamble تصمیم به ایجاد فرهنگ دیجیتالی گرفتند،  غول کالاهای بسته بندی شده مصرف کننده (CPG ) که در قرن نوزدهم تاسیس شد،  با یادگیری شروع به کار کرد. این مجموعه سیستم عامل‌ها، برنامه ها و ماژول های آموزشی را برای پخش دانش و گسترش آموزش در سراسر سازمان ایجاد کرد. به عنوان مثال آکادمی دیجیتال نبوغ آن،  با هدف افزایش مهارت در شرکت در زمینه فروش آنلاین و مبانی بازاریابی،  تلاش می کند. برنامه دیگری برای اطمینان از اینکه دانش از سلسله مراتب بالا به پایین می رود،  مدیران میانی و ارشد را با متخصصان موضوع دیجیتال،  که معمولاً بالاتر هستند،  جفت می کند.

به آزمایش پاداش دهید،  حتی در صورت عدم موفقیت

سنگ بنای فرهنگ دیجیتال توانایی بهبود مستمر و نوآوری است. اگر تیم ها قادر به آزمایش،  یادگیری و بهبود بدون نیاز به یک فرآیند دست و پاگیر باشند، این امکان برای آنها بوجود می‌آید تا رویکردهای جدید بازار را آزمایش کنند،  بستر تجارت الکترونیکی را بهبود بخشند یا حتی محصولات جدید را ابتدا وارد بازار کنند. برای حمایت از این روش باید مشوق هایی در نظر گرفته شود. به عنوان مثال،  در ShopRunner،  در بررسی های خود  از مدیران خواسته می شود تا شکست های اخیر را توصیف کنند. اگر این شکست ها هزینه ای برای شرکت نداشته باشد،  مدیران هیچ پاداش دریافت نمی کنند. مشوق ها شامل تأمین حقوق مالکیت و تصمیم گیری برای کارمندان است. Atlassian،  یک شرکت نرم افزاری سازمانی استرالیایی،  هر سه ماه یکبار ShipIt Day را برگزار می کند که در آن کارکنان 24 ساعت فرصت دارند تا روی هر چیز ابتکاری که بخواهند کار کنند،  به شرطی که مربوط به یک محصول Atlassian باشد و سپس کار را به شرکت ارائه دهند. این شرکت همچنین به کارمندان اجازه می دهد 20 درصد از وقت خود را صرف توسعه ایده های ابتکاری خود کنند.

مهارت های یادگیری ایجاد کنید

بهترین شرکت ها با همان تمرکز و نظم تجارت الکترونیکی به یادگیری نزدیک می شوند. همانطور که شرکتهای با عملکرد بالا اهداف خود را برای استراتژیهای رشد جدید یا کانالهای فروش تعیین می کنند،  آنها یک برنامه حساب شده برای پیش بینی مهارتها و تواناییهای مورد نیاز و یک استراتژی برای توسعه آنها ایجاد می کنند. در عمل،  این موضوع به یک برنامه یادگیری جامع متناسب با نیازهای فردی،  از جمله ماژول های یادگیری الکترونیکی به موقع و برنامه های آکادمی در سطح شرکت،  و همچنین استخدام های هدفمند برمی گردد. استخدام های جدید که می توانند مهارت ها و ذهنیت های جدیدی را به همراه بیاورند، می توانند در تعمیم یادگیری و همچنین شروع پیشرفت توانایی های جدید نقش مهمی داشته باشند.

عملیات واکنش سریع

بازیگران واقعی دیجیتال تجارت الکترونیکی و فروش دیجیتال را با بقیه زنجیره ارزش ادغام کرده اند. این امر به آنها امکان را می‌دهد تا سریعاً به تقاضای جدید مشتری واکنش نشان دهند،  پیشنهادات موجود را تطبیق دهند،  محصولات و خدمات جدیدی را معرفی کرده و سریع به مشتریان تحویل دهند.

انجام این کار به خوبی با توانایی تشخیص سریع فرصت ها آغاز می شودو  به داده های خوب و تعهد به استفاده از آنها نیاز دارد. در حقیقت،  در یک نظرسنجی اخیر مک کینزی،  تقریباً نیمی از شرکتهای با عملکرد برتر، داده های مشتری را حداقل بصورت هفتگی  جمع آوری و تحلیل می کنند، در حالی که این رقم به طور متوسط ​​فقط 16 درصد است. پس شرکت ها باید انعطاف پذیری عملیاتی داشته باشند تا به سرعت به دنبال این فرصت ها حرکت کنند. Vistaprint را در نظر بگیرید،  یک شرکت تجارت الکترونیکی جهانی که مواد بازاریابی سفارشی را برای مشاغل کوچک تولید می کند. ویستاپرینت که در اواخر ماه مارس توسط بیماری همه گیر COVID-19 رانده شده بود،  از آتش نشانی محلی در انتاریو کانادا،  در ارتقا سپرهای صورت برای کارگران خط مقدم پشتیبانی کرد. در اوایل آوریل،  پس از اجرای موفقیت آمیز،  سایت تولید خود در انتاریو را پیکربندی کرده و برای اولین بار 3000 سپر خود را برای سیستم بهداشتی انتاریو تولید کرده است. با یادگیری تجربه،  اکنون عملیات ماسک سازی خود را با ارائه ماسک های سفارشی و شیک برای صورت،  در سطح جهانی ارائه کرده است.

چابکی در عملیات و زنجیره تامین دارای یک مزیت استراتژیک تجمعی است. تا زمانی که یک رقیب با یک محصول بیش از حد خود را نشان دهد،  اولین متحرک تعداد زیادی از نسخه های بهبود یافته را ارائه می دهد و یک رویکرد جامع برای خرید در بازار ایجاد می کند. ما دریافتیم که در طول بحران،  بسیاری از شرکت ها قادر به ایجاد تغییراتی در قابلیت های تجارت الکترونیکی خود بودند اما در تلاشند تا تدارکات خود را برای حمایت از افزایش تقاضا منطبق کنند.

WALMART، معروف به فروشگاه های بزرگ جعبه بزرگ،  در دهه گذشته سرمایه گذاری زیادی در عملیات دیجیتال انجام داده است. فرآیند دیجیتال آن در طی بحران COVID-19 مورد آزمایش قرار گرفته است. هنگامی که 45 مرکز تحقیق آنلاین آن بیش از توان خود تحت فشار قرار گرفتند،  خرده فروشی‌های  فروشگاه های فیزیکی خود را به انبارهای کوچک تبدیل کرد،  که به شرکت اجازه داد پیشنهاد “کشتی از فروشگاه” خود را به 2500 مکان خرده فروشی گسترش دهد.

این وظایف هرگز “انجام نمی‌شوند”. مهم است که به طور مداوم نتایج را کنترل و اندازه گیری کنید و برای بهبود تلاش کنید.

اقدامات متمرکز بر رضایت مشتریان داشته باشید

یک دلیل که تمرکز بر مشتری، سرعت کار را تسریع می کند این است که به ارائه وضوح و تمرکز در مورد موارد ضروری کمک می کند و انجام کارهایی را که ارزش افزوده ندارند کاهش می دهد.

مبتکران موفق دیجیتال رضایت مشتری را به عنوان یک هدف اصلی کسب و کار در نظر می گیرند. در عمل،  این بدان معنی است که سرمایه گذاری زیادی در تجزیه و تحلیل و کاهش نقاط اصطکاک مشتری و پذیرش ذهنیت نقص صفر انجام دهید. چگونه انجامش میدهند؟ بهترین شرکت ها از نزدیک تجربه مشتری خود را درک می کنند،  بر جزئیات آنچه مشتریان واقعی آنها می خواهند متمرکز می شوند و از داده‌ها برای تکمیل تصویر ذهنی آنها استفاده می کنند. برای هدایت این تمرکز،  آنها از داده ها و تجزیه و تحلیل ها برای همگام سازی تجارت الکترونیکی با فروشگاه های فیزیکی،  رسانه های اجتماعی،  فروش داخلی،  حمایت از مشتری و سایر کانال های رو به مشتری استفاده می کنند و باعث می شوند مشتری در بین آنها جابجا نشود.

یک نمونه خوب از این تمرکز بر آنچه مشتری می خواهد،  Best Buy،  خرده فروش الکترونیک مصرفی در ایالات متحده است. با ورود COVID-19،  مشتریان دیگر نمی توانستند به فروشگاه های Best Buy مراجعه کنند،  اما آنها همچنان در حال خرید آنلاین بودند و محصولات خود را به سرعت می خواستند. بنابراین،  فقط در 48 ساعت در ماه مارس،  Best Buy یک سرویس وانت بدون حاشیه ساخت و راه اندازی کرد که از آن زمان به 1000 فروشگاه گسترش یافته است. این تلاش شامل همه چیز از صحنه های جدید، صحنه سازی در فروشگاه ها تا نقش های جدید برای همکاران فروش بود. فروش آنلاین Best Buy در ایالات متحده بیش از 250 درصد افزایش یافت و حدود 50 درصد از طریق وانت حاشیه ای محقق شد.

چگونه تغییر را ایجاد کنیم

تبدیل شدن به یک شرکت تجارت الکترونیکی سریع،  نیاز به اتفاقات زیادی در اکثر شرکت های بزرگ دارد. با این حال‌، ما دریافتیم که مدیران باید بر روی درست کردن سه چیز تمرکز کنند.

خوب بودن را درک کنید

به همین سادگی به نظر می رسد،  بسیاری از مدیران واقعاً می دانند که برتری در قلمرو دیجیتال چیست. حتی برای باتجربه ترین مدیران،  بیرون رفتن از روزمرگی،  جستجوی خارج از سازمان و تصور مجدد تجارت بسیار مهم است. این امر به طرق مختلفی می‌توانداتفاق بیفتد،  از راه اندازی یک گروه داخلی از متخصصان یا “تیم ببر”،  برای بازبینی مستقل کسب و کار تا بازدید از شرکت های با عملکرد بالا برای مشاهده نحوه انجام آن. این فرایند شامل یک نگاه دقیق به آنچه شرکتهای آینده نگر برای ارائه خدمات به مشتریان خود انجام می دهند و شرکت برای انجام تغییر داخلی چه اقدامات لازم را انجام می دهد.

از این که راه خود را برای رسیدن به پاسخ آزمایش می کنید، احساس راحتی داشته باشید

حتی وقتی شرکتی بینش دارد که می خواهد به کجا برود و به نظر خوب می رسد،  ترسیم یک مسیر مستقیم برای رسیدن به رهبری ممکن است حتی غیرممکن باشد. در دیجیتال،  موارد زیادی ناشناخته است که برنامه ریزی سنتی  و اندازه گیری یک فرصت بالقوه و توسعه قابلیت های استفاده از آن ممکن نیست. اینجاست که یک ذهنیت آزمون و یادگیری بسیار ارزشمند است. رهبران می توانند با ایجاد یک مکان امن برای رهبران خط “آزمایش زمینه ای” از طریق برنامه های کوچک آزمایشی و آموختن از موفقیت یا شکست خود،  تا زمان روشن شدن بهترین مسیر پیش رو اصلاح شوند. اگر این روند به خوبی انجام شود،  یک چرخه تکراری آزمایش،  یادگیری و برنامه ریزی را ایجاد می کند.  برای مثال،  ایجاد یک سری تست A / B یا آزمایش حداقل محصولات مناسب در بازار.

از آنجا که مدیران از عدم اطمینان ناراحت هستند و با ایده آزمایش راه رسیدن به یک برنامه آشنا نیستند،  با این حال، آنها اغلب یا وجود منابع لازم گرسنگی می کشند یا بی پروا بدون هیچ حفاظی پول و وقت را به آبه کار می اندازند. رویکرد آزمون و یادگیری زمانی موثر است که دارای برخی رشته های اساسی باشد که همراه با سرمایه گذاری مناسب و آزادی برای شکست و موفقیت باشد.

با کفش مشتری راه بروید

اکثر مدیران می گویند که شرکت های آنها مشتری محور هستند،  اما معمولا واقعیت این است که فشارهای تجاری،  تقاضای سهامداران و نیروهای بازار از اهمیت بالایی برخوردار است. حتی وقتی رهبران متعهد می شوند که مشتری را بهتر درک کنند (مثل یک رییس نامحسوس) فکر کنید،  آنها معمولاً فقط دیدگاه کارمند را تجربه می کنند،  نه مشتری. به عنوان مثال،  بازدید از خط مقدم برای گوش دادن به شکایات مشتری یا خدمات دهی به مشتری در فروشگاه ها ممکن است دریچه ای برای تعاملات کارمند و مشتری ایجاد کند،  اما در مورد درک بینش مشتری عمیق نیست.

در عوض،  ما متوجه شده ایم که تجزیه و تحلیل سفرهای مشتری به صورت عمیق برای یک تا دو ساعت با شش تا هشت ساعت توسط رهبر شرکت،  بسیاردید بازتری خواهد بود. این به مدیران اجازه می دهد تا واقعاً هر مرحله از مراحل را زیر سال ببرند و درک کنند مشتری چه چیزی را تجربه می کند. در یک شرکت،  مدیران به یک تجربه پاسخ گفتگوی تعاملی  (IVR) گوش دادند و فهمیدند که فقط 45 ثانیه از تماس نگذشته بود که مشتری توانست اولین انتخاب را انجام دهد. این مثال ساده با یک مشتری ماهیت نقطه درد را به خانه منتقل کرد. این تیم ساده سازی فرایند تلفن گویا را در اولویت قرار داد تا اولین تعامل طی ده ثانیه اتفاق بیفتد.

هر گونه تلاش برای مقیاس سریع تجارت الکترونیکی به منابع قابل توجهی نیاز دارد،  از انواع جدید استعدادها گرفته تا تجزیه و تحلیل داده ها و زیرساخت های فناوری اطلاعات. در حالی که این منابع حیاتی هستند،  ما همچنان معتقدیم که یک ذهنیت یادگیری که سرعت را نسبت به کمال ارزیابی می کند،  شکست را به اندازه موفقیت پذیرفته و به اعضای تیم قدرت می بخشدt حتی از اهمیت بیشتری برخوردار است و شما می توانید تغییر را امروز شروع کنید. بدون این طرز فکر،  تمام منابع موجود در جهان به یک سازمان دیجیتالی واقعی منجر نمی شوند.

منبع:
https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights(2020)